做CIO的反思和总结 - 边窗

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CIO在国内企业而言是一个不常见的岗位,多数人甚至是只闻其名,不知其意。CIO的全称是首席信息官,和CTO不同的是,CIO的工作职责主要面向企业内部,如果说CTO是直面业务挑战,全局负责技术工作,那么CIO就是面向企业内部信息,全局负责信息化工作。CIO的主要职责包括:

概括为三个方向是效率、安全、采购,其中效率包括信息化和组织、人员行为,安全指的是企业内部信息安全,采购则涵盖所有第三方信息类采购。其职责相当于是企业的信息后盾和基石,也因为如此,CIO不仅仅需要懂技术,还需要懂市场,懂业务,以支撑业务的发展,甚至提速业务的成长。由于和CTO在职能上没有太多交集,因此CIO会直接向CEO汇报。

在过去的将近两年时间里,有幸在一家2B公司担任CIO,就职责和产出而言,我个人是不满意的,充其量是70-75分,因此谈一谈反思和总结。

作为C打头的岗位,是高级管理层还是普通打工人,取决于权利的划分、下放和对这个岗位的认知,这其中的关键是CEO的作用,倘若CEO只认为CIO的职能和IT部门无异,则CIO的职能便会大打折扣,因此,上文中CIO的职责范围实际上我并没有能够全部负责。原因有两个,一个是职责范围上容易与CTO混淆,例如云环境的采购和管理,实际上是由公司CTO来负责的,因为这项工作与研发有直接的关系。另一个是放权是难事,很多人认为的放权是“你去干”,但实际上是“听我的,你去干”或者“我看着,你去干”,而真正的放权是“听你的,你去干”,公司管理人员极易陷入管理权的信任危机,深怕下属做了什么不得了的事。

人员管理,特别是管理层的人员管理,需要“疑人不用,用人不疑”,多人共事,需要从陌生到了解到熟悉的过程,如果信任感也是如此从0到100建立,那么会让被管理的人产生处处受限的感觉,其次是损失在建立信任过程期间被管理者的才能所带来的结果。而在工作中建立充分信任的过程至少需要一年以上的时间,而时间是所有资源中唯一不能再生的。

做决策也是如此,快的不甚完美的决策比慢的完美无瑕的决策要重要的多,一旦机遇错过,慢的决策可能会一无是处,而快的决策可以随时调整。公司曾经被某外企追查内部软件合规问题,和对方交涉后,我给出的方案是可以用数万元解决,而CEO想一分钱不花,选择拖延对方,经过数月双方的你来我往的交涉,最后对方选择起诉的方式解决,而我司不得不花数十万来暂时解决合规问题。这期间错过的就是最开始解决合规问题的最佳时机,将数万元的问题拖成了数十万的代价,还不包括人员成本和时间成本。

信息化工作的其中一部分是数据化,或者是数据可视化,通过BI系统,将公司业务数据做聚合、分析和呈现,用最直观的方式了解公司业务的发展状况。但BI系统只是一种技术手段,解决业务问题,决策业务方向的是看数据的人。曾经给合伙人看过某个业务投入的ROI数据分析,问题非常严重,合伙人当即表示数据不对,和核算数据的同事二次核对并修正数据后,问题依然非常严重,而反馈给合伙人后不了了之,以至于这个明显亏损的投入一直持续到现在。有问题不可怕,可怕的是发现问题视而不见听而不闻,这会损伤企业对人才的吸引力。

专业的人做专业的事,才能发挥个人所长,产生最佳优势和结果。管理人员更是要尊重每个人的专业性,外行领导内行最糟糕的后果是人才流失。公司决定对某系统进行重新开发,由于人员不足,选择找第三方开发团队来做,同时给CEO推荐了我们评估后最合适的一家,但最终选择了报价最低、专业性也最差的团队,其后果可想而知,延期的进度、臃肿的系统、不稳定的运行,导致交付后需要进行长达数个月的改造和重构。

做决策需要权衡自身资源、条件和限制,并确定决策的目的,评估执行结果的好坏。有的人认为只要没有坏处就可以做,但企业内部的无论是人还是钱都是宝贵的,没有坏处但也没有好处,甚至坏处不那么直接的投入是毫无意义的。疫情爆发初期,高层要求行政每日在公司内部发布疫情相关的新闻、科普和政策相关的内容,两个行政人员为此忙活了几个月,但效果是发布的内容几乎无人浏览,因为这样的信息在任何一个媒体都可以看到,虽没有直接坏处,但也没有好处,代价却是两个行政两个月为此付出的工时所折算的金额。因为成本不仅仅是可见的花出去的钱。

很多公司宁可自己花100万招人做,而不愿意花10万采购第三方的软件做同样的事,达到同样的结果。人员成本在人员入职之后似乎便不是成本,而是“让你干啥你干啥”的劳动力,因此也一些管理层忽略掉人员的成本,即人员的单位成本和人员的时间成本。而作为企业,需要评估每一项投入的ROI,例如开会,假设10个人开会,开8个小时,每个人月薪是1万元,那么这个会议的投入就是(10000*1.5)/21.75*10=6896.55元,如果会议的结果不能产生超过这么多投入的成果,那么这个会议就是亏损的。为了加强管理,公司在某个时期便这样做了,管理层几十个人开了8个小时的会,且还在节假日,事后发现,因为远程的关系,很多人并没有认真参加,只是把手机/电脑放在那里罢了。

会议本身也是企业的投入,也分多种类型的会议,但绝大多数会议只是通气会,目的在于传达,并不值得太多人参加,甚至不需要人参加,而讨论会目的在于达成共识出结果,也只需要有相关事宜决策权的人参加即可,有用的人一个就够,没用的人再多也没用。会议期间那些看着手机或电脑,依然忙于自己的事儿的人,就是没有必要参会的人。开会次数越少越好,参会人数越少越好,我非常赞同贝索斯的“独立思考比集体思考更加重要”。有人觉得头脑风暴会议就需要很多人参加,但头脑风暴绝对不是把人忽悠到一个房间里的七嘴八舌,而是会前每个人独立思考,会上相互间脑洞碰撞,没有主题,没有议程,没有结果的会议是占着茅坑不拉屎。

康威定律说,软件系统的结构取决于组织的沟通结构。所谓企业内部效率或员工效率,很大程度上取决于沟通效率,而沟通效率一方面取决于组织结构,一方面取决于个人能力。设计组织结构,要么是业务导向,要么是职能导向,前者会产生一定人员冗余或浪费,但更为灵活且效率高,后者虽可以节约人员成本,但容易造成组织僵化。在一次组织结构变化中,公司出现了一个业务部分拆分三个平行部门的现象,其协作、沟通、执行效率可想而知。

其实无所谓哪种方式,如果员工的个人能力普遍较高,都不会是问题,但首先得具备吸引优秀人才的闪光点。吸引人才的最佳点,是企业的效益、成长速度和创始人/直接管理者的魅力,三者若皆不具备,便意味着公司员工无法在收入、能力上获得提升,留下来的只有可能是混日子的。

混日子的人有个共性是不愿意承担自己职责范围外的事,自己职责范围内的事也不会好好干。人和人之间,部门和部门之间往往不会将职责界定的非常精准,事实上也不可能,所以在部门协作中,需要每个部门将自己的职责向外延伸,只在自己职责范围内做事的人和部门会影响整体的执行力和凝聚力。公司最近两年人员规模增长很快,但执行力和效益并没有因此同比增长,原因之一就在于部门和部门间需要额外的人做衔接和沟通,比如产品功能宣讲,竟然不是产品部门负责,而是另外的部门负责,客户案例的培训和产品定价,竟然不是由销售部或产品部负责,而是又一个部门负责。对于脑力类工作,人多不意味着力量大,人多仅仅意味着人多。又比如,公司的销售部和实施部门,原本应该是配合默契,协作无碍的,但销售的负责人和实施的负责人汇报对象不同,业绩考核都与对方无直接关系,销售部门只管往前冲,哪管实施洪水滔天,实施部门只管实施管理精确明细,哪管销售人员感受和顾虑。结果是貌合神离,暗自纷争不断。

在担任CIO的过程中,更多的是看到和经历种种的教训而无法彻底解决教训所带来的原因,并深刻体会到,如果信息技术打头的公司遇到问题不能以信息或技术手段解决,不仅谈不上工程师文化,更谈不上信息技术公司。

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  1. eastion说道:

    非常赞同

  2. […] 根据笔者的经验(参考《做CIO的反思和总结》),企业的信息化建设分为四步: […]

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