CIO在国内企业而言是一个不常见的岗位，多数人甚至是只闻其名，不知其意。CIO的全称是首席信息官，和CTO不同的是，CIO的工作职责主要面向企业内部，如果说CTO是直面业务挑战，全局负责技术工作，那么CIO就是面向企业内部信息，全局负责信息化工作。CIO的主要职责包括：

  • 三方信息系统评估/采购
  • 企业内部合规
  • 企业信息化建设/管理
  • 云环境评估/采购/管理
  • 信息安全建设
  • 人员效率提升
  • 企业内部效率提升

概括为三个方向是效率、安全、采购，其中效率包括信息化和组织、人员行为，安全指的是企业内部信息安全，采购则涵盖所有第三方信息类采购。其职责相当于是企业的信息后盾和基石，也因为如此，CIO不仅仅需要懂技术，还需要懂市场，懂业务，以支撑业务的发展，甚至提速业务的成长。由于和CTO在职能上没有太多交集，因此CIO会直接向CEO汇报。

在过去的将近两年时间里，有幸在一家2B公司担任CIO，就职责和产出而言，我个人是不满意的，充其量是70-75分，因此谈一谈反思和总结。

作为C打头的岗位，是高级管理层还是普通打工人，取决于权利的划分、下放和对这个岗位的认知，这其中的关键是CEO的作用，倘若CEO只认为CIO的职能和IT部门无异，则CIO的职能便会大打折扣，因此，上文中CIO的职责范围实际上我并没有能够全部负责。原因有两个，一个是职责范围上容易与CTO混淆，例如云环境的采购和管理，实际上是由公司CTO来负责的，因为这项工作与研发有直接的关系。另一个是放权是难事，很多人认为的放权是“你去干”，但实际上是“听我的，你去干”或者“我看着，你去干”，而真正的放权是“听你的，你去干”，公司管理人员极易陷入管理权的信任危机，深怕下属做了什么不得了的事。

人员管理，特别是管理层的人员管理，需要“疑人不用，用人不疑”，多人共事，需要从陌生到了解到熟悉的过程，如果信任感也是如此从0到100建立，那么会让被管理的人产生处处受限的感觉，其次是损失在建立信任过程期间被管理者的才能所带来的结果。而在工作中建立充分信任的过程至少需要一年以上的时间，而时间是所有资源中唯一不能再生的。

做决策也是如此，快的不甚完美的决策比慢的完美无瑕的决策要重要的多，一旦机遇错过，慢的决策可能会一无是处，而快的决策可以随时调整。公司曾经被某外企追查内部软件合规问题，和对方交涉后，我给出的方案是可以用数万元解决，而CEO想一分钱不花，选择拖延对方，经过数月双方的你来我往的交涉，最后对方选择起诉的方式解决，而我司不得不花数十万来暂时解决合规问题。这期间错过的就是最开始解决合规问题的最佳时机，将数万元的问题拖成了数十万的代价，还不包括人员成本和时间成本。

信息化工作的其中一部分是数据化，或者是数据可视化，通过BI系统，将公司业务数据做聚合、分析和呈现，用最直观的方式了解公司业务的发展状况。但BI系统只是一种技术手段，解决业务问题，决策业务方向的是看数据的人。曾经给合伙人看过某个业务投入的ROI数据分析，问题非常严重，合伙人当即表示数据不对，和核算数据的同事二次核对并修正数据后，问题依然非常严重，而反馈给合伙人后不了了之，以至于这个明显亏损的投入一直持续到现在。有问题不可怕，可怕的是发现问题视而不见听而不闻，这会损伤企业对人才的吸引力。

专业的人做专业的事，才能发挥个人所长，产生最佳优势和结果。管理人员更是要尊重每个人的专业性，外行领导内行最糟糕的后果是人才流失。公司决定对某系统进行重新开发，由于人员不足，选择找第三方开发团队来做，同时给CEO推荐了我们评估后最合适的一家，但最终选择了报价最低、专业性也最差的团队，其后果可想而知，延期的进度、臃肿的系统、不稳定的运行，导致交付后需要进行长达数个月的改造和重构。

做决策需要权衡自身资源、条件和限制，并确定决策的目的，评估执行结果的好坏。有的人认为只要没有坏处就可以做，但企业内部的无论是人还是钱都是宝贵的，没有坏处但也没有好处，甚至坏处不那么直接的投入是毫无意义的。疫情爆发初期，高层要求行政每日在公司内部发布疫情相关的新闻、科普和政策相关的内容，两个行政人员为此忙活了几个月，但效果是发布的内容几乎无人浏览，因为这样的信息在任何一个媒体都可以看到，虽没有直接坏处，但也没有好处，代价却是两个行政两个月为此付出的工时所折算的金额。因为成本不仅仅是可见的花出去的钱。

很多公司宁可自己花100万招人做，而不愿意花10万采购第三方的软件做同样的事，达到同样的结果。人员成本在人员入职之后似乎便不是成本，而是“让你干啥你干啥”的劳动力，因此也一些管理层忽略掉人员的成本，即人员的单位成本和人员的时间成本。而作为企业，需要评估每一项投入的ROI，例如开会，假设10个人开会，开8个小时，每个人月薪是1万元，那么这个会议的投入就是(10000*1.5)/21.75*10=6896.55元，如果会议的结果不能产生超过这么多投入的成果，那么这个会议就是亏损的。为了加强管理，公司在某个时期便这样做了，管理层几十个人开了8个小时的会，且还在节假日，事后发现，因为远程的关系，很多人并没有认真参加，只是把手机/电脑放在那里罢了。

会议本身也是企业的投入，也分多种类型的会议，但绝大多数会议只是通气会，目的在于传达，并不值得太多人参加，甚至不需要人参加，而讨论会目的在于达成共识出结果，也只需要有相关事宜决策权的人参加即可，有用的人一个就够，没用的人再多也没用。会议期间那些看着手机或电脑，依然忙于自己的事儿的人，就是没有必要参会的人。开会次数越少越好，参会人数越少越好，我非常赞同贝索斯的“独立思考比集体思考更加重要”。有人觉得头脑风暴会议就需要很多人参加，但头脑风暴绝对不是把人忽悠到一个房间里的七嘴八舌，而是会前每个人独立思考，会上相互间脑洞碰撞，没有主题，没有议程，没有结果的会议是占着茅坑不拉屎。

康威定律说，软件系统的结构取决于组织的沟通结构。所谓企业内部效率或员工效率，很大程度上取决于沟通效率，而沟通效率一方面取决于组织结构，一方面取决于个人能力。设计组织结构，要么是业务导向，要么是职能导向，前者会产生一定人员冗余或浪费，但更为灵活且效率高，后者虽可以节约人员成本，但容易造成组织僵化。在一次组织结构变化中，公司出现了一个业务部分拆分三个平行部门的现象，其协作、沟通、执行效率可想而知。

其实无所谓哪种方式，如果员工的个人能力普遍较高，都不会是问题，但首先得具备吸引优秀人才的闪光点。吸引人才的最佳点，是企业的效益、成长速度和创始人/直接管理者的魅力，三者若皆不具备，便意味着公司员工无法在收入、能力上获得提升，留下来的只有可能是混日子的。

混日子的人有个共性是不愿意承担自己职责范围外的事，自己职责范围内的事也不会好好干。人和人之间，部门和部门之间往往不会将职责界定的非常精准，事实上也不可能，所以在部门协作中，需要每个部门将自己的职责向外延伸，只在自己职责范围内做事的人和部门会影响整体的执行力和凝聚力。公司最近两年人员规模增长很快，但执行力和效益并没有因此同比增长，原因之一就在于部门和部门间需要额外的人做衔接和沟通，比如产品功能宣讲，竟然不是产品部门负责，而是另外的部门负责，客户案例的培训和产品定价，竟然不是由销售部或产品部负责，而是又一个部门负责。对于脑力类工作，人多不意味着力量大，人多仅仅意味着人多。又比如，公司的销售部和实施部门，原本应该是配合默契，协作无碍的，但销售的负责人和实施的负责人汇报对象不同，业绩考核都与对方无直接关系，销售部门只管往前冲，哪管实施洪水滔天，实施部门只管实施管理精确明细，哪管销售人员感受和顾虑。结果是貌合神离，暗自纷争不断。

在担任CIO的过程中，更多的是看到和经历种种的教训而无法彻底解决教训所带来的原因，并深刻体会到，如果信息技术打头的公司遇到问题不能以信息或技术手段解决，不仅谈不上工程师文化，更谈不上信息技术公司。