安全产品业务问题的反思 - 边窗

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公司的主营业务之一是安全类产品,而本人负责的是全国的交付工作,除了安全服务、产品交付、产品售后之外,还包括产品的售前工作,在过去的工作中,也亲自参与了这些工作。安全产品与其他产品的不同在于,第一客户很难感知到自己对于信息安全的需求,尤其是我们是做软件安全的,第二是潜在的客户群有限,对于信息安全的态度,大致可以分未雨绸缪、知错能改、迫不得已和死不悔改四种类型,而其中,大企业(尤其是2C业务的企业)对于安全的投入机会都是自行解决,小企业往往属于迫不得已的类型,而又无法支撑安全高昂的代价,因此更多的客户群体在于中型企业,或者具有2B业务性质的某些大型企业。

在整个业务运作的过程中,各部门之间往往会出现相互吐槽和抱怨,公司认为销售人员不给力,销售人员认为售前人员不给力,售前人员认为产品研发不给力,研发认为交付或售后人员不给力,售后人员认为产品研发不给力。吐槽归吐槽,抱怨归抱怨,谁也无法给出明确的或者具有说服力的数据来证明责任在哪个环节。责任归属事小,关键在于确定问题是什么,问题对应的原因是什么,以及相应的解决方案。

抱怨,至少说明大家是想把事情做好,而做好的结果是客户能够买单,如果客户签约,一切的怨言或吐槽都不算事,但如果没有,本能的反应是要找个责任方或替罪羊来为后果买单。所以核心的问题是销售转化率低。具体到原因分析,有很多原因,所以有必要对于原因进行归类,以及进行优先级划分。即便在没有完整的、具体的销售数据和记录的情况下,也可以根据各个岗位的权责发现蛛丝马迹。

销售岗位,是业务的拓展岗位,它的业务来源大致可以分为自开拓、公司和渠道,根据销售过程,又可以将整个流程分为线索、客户、商机、订单、回款五个关键部分。销售转化率,就是线索、客户、商机、订单的漏洞形状过于矮胖。销售人员的职责是挖掘客户的需求并用客户理解的方式让其认可解决方案并最终买单。这其中的关键点是:客户的问题、客户的理解、解决方案、可接受的价格。衡量一个销售人员或团队唯一的指标是其销售效率(业绩/成本),一个一年销售业绩是50万,人工成本是70万的销售,显然是不合格的。

客户采购过程中所希望的,是能够在需要时迅速得到所需的全部信息,信息传达的方式还必须易于接受和可以理解。硬邦邦的销售技术和体验,与个人消费无差,且令人反感和讨厌。现在的销售过程,不再是以销售人员为核心,等着客户上门,而是以客户服务为核心,重心在于客户消费行为、客户满意度及产品自身质量。因此,新一代的销售精英必须是知识丰富的专业型人才,他们充分了解某个领域的信息,并且能分享有价值的专业资讯,然后吸引有相同需要的相关人群。销售人员不仅需要具有客户关系,更重要的是需要掌握行业内最佳实践的共识以及销售知识体系的积累。

可惜的是,公司的销售更多是将自身定位为关系型销售,甚至不愿意接受和掌握公司业务和产品的基础知识,几乎是入职后便开始拉着售前见客户,大多数销售过程是站在产品推销的角度向客户推介产品,而不是站在客户的角度先考虑客户所面临的问题和痛点。很多时候,往往是售前人员介绍业务和产品之后,便开始和客户强调产品试用。这样的过程,无疑是店面门口拉客进门的强硬做法,即便是具有一定客户关系,也会因为这样的粗暴做法而产生反感。典型的现象是,当产品试用到期,销售人员不闻不问,既不知道客户的试用情况,也不及时跟进客户,客户不提,销售不问,被动地将技术问题抛给售前人员。

我们面临的问题是销售转化率低,销售人员固然有专业能力缺失、销售手法落后的问题,但更向前一步的问题是,为什么会这么粗糙的进行销售?为什么销售人员和售前人员无法默契的配合?原因是业绩目标过高,销售根本无法完成,或者不知道如何达标(比如:大客户成单周期是10个月,客单价是50万,如果要完成业绩目标,需要一年签署10个这样的客户,这势必导致混淆线索、客户和商机,大批量的粗糙的进行产品推销)。当没有销售人员可以达标的时候,销售人员自然而然会认为是公司的问题,也就无从知道该如何达标。另一个原因是销售人员的收入没有和售前人员绑定,无论售前人员做成什么样子,都不会影响销售的基本收入和提成,这导致的后果是售前资源被滥用,即便是毫无需求的客户,也拉着售前人员。销售人员在销售链条中的作用,除了客户关系外,几乎毫无价值可言。

所以更大的原因在于公司整体的体系建设,包括销售策略、销售培养、经验交流、激励制度等等,没有良好的、合理的体系,便没有稳定的、持续地、良好的运行。

售前人员在销售过程中,着重在于解决方案,售前人员并非是销售过程的必须,只是产品的专业性和技术的专业性,需要售前人员协助销售解决客户的问题,并为客户持续提供服务。当销售人员仅把自己定位为客户关系时,销售过程的其他工作便需要售前来完成,包括客户跟进、需求发掘、客户沟通等等。在安全行业,能够熟悉安全技术和安全产品,又具有良好的沟通、协调和文档能力,是极高的人员要求,对于我们公司,还需要熟悉开发过程,这更是难上加难,以至于全部门只有我具备完整的这些能力,招聘和培养完全匹配的售前人员代价异常高昂,从而造成合格的售前稀缺,而上文提到销售的做法又导致售前资源滥用(甚至有销售人员问售前人员16G内存和32G内存哪个大),更进一步加剧了客户服务的粗糙。售前人员亦无法得到相应的提成,无论做好做坏,都拿稳定的工资,造成没有动力配合销售人员做好销售过程。

假设销售体系完善,销售人员能力足够,售前人员能力足够,是不是可以改善销售转化率呢?不一定。安全产品因为定位和价格使然,诸多客户需要通过试用来证明产品的价值,价值高到足以接受对应的价格。SaaS产品的成单周期短,除了产品形态的销售成本低之外,价格低是主要的原因,即便企业花5万发现产品不好用,也不会太过在意,而安全产品不仅需要时间和成本进行产品试用,还有高昂的售价,不得不使客户再三斟酌,从而导致成单周期长。最终,决定是否采购的因素,就在于产品价值与价格的平衡,如果产品功能不佳,或安全测试效果不佳,很可能无法解决客户最基本的问题,采购便无从谈起了。因此,良好的产品设计和功能实现,是决定客户采购的重要因素。有售前人员和我谈及由于产品某某功能的问题,导致售前成本增加,我和他说,假设你现在售前支持的是外国某款成熟的产品还会面临这些问题么?并不会。

除了产品设计和实现外,完善的、实时的产品材料是售前所必备的,而公司由于受一些文化的影响,所有的内部材料都是以文件的形式共享,这大大增加了信息共享、流动的成本,售前人员无法实时知晓产品的功能和技术参数,甚至出现按照产品文件编写的参数投标,最终发现参数错误的情况。正如做开源项目一般,产品和研发的工作不仅仅是完成产品开发,更重要的是需要让“客户”(销售/售前)认识和掌握自己的杰作。此外,产品质量不佳,很多人认为是测试工作不到位,实际上研发过程管理不到位,常态化的开发过程是销售用几句话描述客户的需求,研发找几个人商量实现方案,开发完成后扔给测试人员测Bug,一环脱一环,这样的过程是不可能有稳定可靠的产品的。

因此,产品销售转化率低的原因,优先级从高到低依次是体系、销售、产品、售前。在最近以某个区域的一年售前项目数据复盘中,确实以上所描述,在近百个售前项目中,2/3的项目没有被销售跟进,售前交流或产品试用之后便再无跟进记录,剩余的1/3中项目的输单项目中,1/2是由于产品测试结果不佳导致客户未采购的。要解决这个问题,应该先从销售体系和激励制度入手,再培养和固化销售人员和销售过程,提升产品研发过程管理水平,进而才能降低售前人员能力和工作成本,形成一环套一环的业务销售流程。

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